Ce texte est celui de ma conférence à Agile France 2013 (où j’ai fait un carton avec 6 auditeurs dans une salle de 300 places 
)
Critique des démarches agiles sur des logiques temporelles très grandes.
Mon propos va aborder l’Agile selon des perspectives temporelles beaucoup plus larges que celles dont on parle généralement quand il est question d’Agile.
C’est donc un choc de temporalité auquel je vous invite.
Si je vais convoquer anthropologie et l’histoire des techniques, c’est pour mettre en place un cadre de compréhension de l’enjeu des démarches Agiles ; ce qui me permettra de faire une proposition en conclusion de mon article.
Le contexte anthropo-technologique
La perspective anthropologique
Le discours Anthropologique qui m’intéresse, c’est celui qui porte sur le processus d’hominisation, c’est à dire la généalogie et l’évolution de l’homme qui s’étudient sur des millions d’années et dont nous sommes, ici et maintenant, les représentants actuels.
L’anthropologue Leroi-Gourhan a très bien montré que le propre de l’homme – ce qui s’exprime dans notre évolution – c’est un phénomène d’extériorisation de nos fonctions naturelles : le bâton qui prolonge le bras, le silex qui est une prothèse de nos ongles, et bien sûr l’extériorisation de la fonction de mémoire sur des supports de mémoire.
A ce processus d’extériorisation répond en retour un processus d’intériorisation : nous ré-intériorisons en permanence ce que nous avons extériorisé. C’est cette boucle qui est le moteur du processus d’hominisation.
Leroi-Gourhan a montré la corrélation entre l’évolution des outils, des techniques et l’évolution du corps et du cerveau humain, c’est à dire que la technique conditionne et sur-détermine le processus d’hominisation dont je vous parle.
Le post-darwinisme de la sélection artificielle
Si vous me suivez bien, vous ne serez pas étonnés si je vous dis qu’avec cette thèse le darwinisme et sa sélection naturelle des espèces devient dépassée. Oui, nous sommes issu d’une sélection naturelle, mais depuis au moins deux millions d’années l’importance de la sélection artificielle, par la technique, n’a cessé de prendre de l’importance : nous sommes dans une période post-darwinienne.
Le grand physicien qu’est Stephen Hawking n’aurait jamais pu devenir ce qu’il est si nous étions toujours sous le règne de la sélection naturelle. C’est grâce à la technique qu’il a survécu ; grâce à des artefacts sans lesquels il ne tiendrait pas plus de quelques heures ou de quelques jours.
Même sans aller jusqu’à ces situations extrêmes, combien d’entre vous ne seraient pas ce qu’ils sont s’ils n’avaient ne serait-ce que des lunettes pour lire cet article. Nous sommes des animaux dont l’évolution est conditionné et surdéterminé par une autre évolution – avec laquelle nous devons de co-évoluer – qui est l’évolution des systèmes techniques qui constituent notre milieu.
Philosophie des techniques
Si la question de la technique est si importante et déterminante pour le processus d’hominisation, il est alors d’autant plus judicieux de porter un regard sur l’évolution des objets techniques et des systèmes techniques.
Bertrand Gille et les systèmes techniques
C’est exactement ce que fait Bertrand Gille dans son Histoire des Techniques : à chaque fois que le système technique évolue, il se retrouve en désajustement par rapport aux autres systèmes (juridiques, commerciaux, politiques, etc.). L’enjeu est dès lors de procéder à un réajustement.
Accélération – Désajustement & Réajustement
Mais ces évolutions du système technique qui provoquent des désajustements ont une fréquence de plus en plus importante : dans le processus d’hominisation, le chopper a été le système technique qui a duré plus d’un million d’années, aujourd’hui, c’est plusieurs innovations par jour qui font que l’on est dans un rythme d’enfer.
Depuis la révolution industrielle les déasjustements sont chroniques et, aujourd’hui, nous vivons nos vies en sachant que nous allons traverser plusieurs ruptures de systèmes techniques : entre le moment où nous naissons et celui ou nous mourrons, tout a changé.
Or, plus les systèmes techniques se développent, plus il faut procéder à des réajustements ; ce rôle a été joué historiquement par la puissance publique en menant à la fois des politiques industrielles tout aussi bien que des politiques sociales. (Çà a commencé avec Colbert en France).
Mais la situation a changé à la fin des années 1970.
La montée en puissance du Marketing Stratégique comme substitut à la puissance publique
Avec la révolution conservatrice de la fin des années 70 et du début des années 80 –celle qui affirmait que l’état n’est pas la solution mais le problème – nous avons assisté à une liquidation de la puissance publique sous toutes ses formes et, par voie de conséquence, de la fonction de réajustement entre les systèmes sociaux et les systèmes techniques.
La première conséquence est donc que le système technique ne fait plus l’objet d’une politique d’accompagnement et d’adoption menée par la puissance publique – par exemple le New Deal de Roosevelt.
Or comment se réajuster vis-à-vis d’un système technique – à présent technologique – qui invente et innove chaque jour ? Comment gérer et digérer l’avalanche de nouveaux brevets, produits et services qui mettent sous pression et sur-sollicitent la société que l’on désigne déjà à cette époque de l’expression de “société de consommation” ?
A partir du moment où la puissance publique ne joue plus son rôle de réajustement, va émerger une nouvelle puissance : le marketing stratégique, notamment via le l’internationalisation de cabinets de conseils en marketing, qui va avoir tendance poser la question du réajustement à partir d’une logique non plus d’adoption, mais d’adaptation.
Pour les entreprises, cela veut dire qu’il faut de nouvelles méthodes de travail au service du marketing stratégique et de sa logique de portfolio de produits qui doit à présent en permanence assurer le renouvellement des gammes et la récurrence des revenus : la fonction commerciale et la fonction production sont à présent au service du marketing stratégique qui ajuste l’offre et la demande.
Les méthodes Agiles vont être ces nouvelles façon de travailler.
Un des textes fondateur, souvent cité dans les démarches agiles, est celui de Takeuchi et Nonaka, daté de 1986 et intitulé the “New New Product Developement Game” (on trouvera une traduction française de Fabrice Aimetti), texte qui décrit le changement de situation qui s’est opéré précisément à la fin des années 70.
Comme le rappellent ces auteurs au début de leur article, l’accélération des nouveaux produits à lancer sur le marché – accélération observée au cours des années 70 – est devenue si importante et cruciale pour la survie des entreprises qu’il a fallu travailler autrement.
En effet :
“Un sondage datant de 1981 et concernant 700 entreprises des Etats-Unis indique que les nouveaux produits représenteront un tiers des profits générés dans les années 80, alors que seulement un cinquième dans les années 70.”
Travailler autrement pour pouvoir lancer des produits plus rapidement, cela se fît en remettant en question les approches séquentielles et leur lot de planification, il fallait réduire les délais, et le “time to market” devînt un indicateur majeur pour évaluer sa capacité à s’adapter et à répondre à l’impatience croissante du marché.
Les vertus de l’Agile
Avant de tracer les limites des démarches Agiles dans le contexte que je viens de décrire, il faut toutefois que j’en précise les forces et les vertus.
Ces dernières sont connues, je vais donc aller très vite pour n’en retenir que l’essentiel, ce qui peut se résumer à ce que j’appelle le “triangle de l’Agile” – qui n’a pas grand chose à voir avec le triangle cout-qualité-délai dont on parle souvent.
Les trois sommets de ce triangle Agile sont : le principe d’ignorance, les logiques d’expérimentation et les chemins de retour.
Principe d’ignorance
Ce qui caractérise les démarches agiles c’est qu’elles mettent toutes à la base de leur réflexion ce que j’appelle le principe d’ignorance : on ne sait pas ce exactement et dans le détail ce que l’on va faire ni ce qu’il faut faire, mais le fait de le savoir et de le poser comme postulat de départ prend le contre-pied des démarches descriptives, planificatrices et séquentielles.
L’Agilité c’est : comment travailler dans l’incertitude et dans l’ignorance (celle des évolutions technologiques, des clients, des marchés, etc.).
Principe d’expérimentation
Une des premières conséquence du principe d’ignorance est la valorisation des essais et des erreurs, via des démarches expérimentales et des logiques de prototypage. Ce qui fait que l’on peut aujourd’hui dire, comme l’a fait Pierre Pezziardi dans sa conférence à Agile France 2013 : “Do the wrong thing Faster”. Ce qui est une façon de répondre à la contradiction suivante : comment avancer sans voir ?
Principe du Feedback, des chemins de retour
Enfin la notion de boucle de retour, de feedback , qui a été formalisé par Norbert Wiener dans le cadre de travaux miliaires sur les missiles. Concept qui s’est répandu comme une trainée poudre : du calcul de trajectoire pour les missiles et les batteries anti-aériennes jusqu’à la psychologie et la sociologie, en passant par la biologie et tant d’autres disciplines.
Avec la correction de trajectoire, on peut tirer sans avoir à faire de puissants calculs a priori, la correction se fera chemin faisant. Ce qui vaut pour la balistique vaut également pour les démarches agiles.
Les limites de l’Agile
J’en viens à la critique de l’Agile, critique au sens où il y a des choses qu’on ne peut pas faire ou qui ne sont pas adaptées aux démarches Agiles.
Ce n’est pas dévaloriser les vertus de l’Agile que d’en chercher les limites. Et déjà en 1986, l’article de Takeuchi et Nonaka en énonçait certaines, parmi lesquelles :
- l’effort extraordinaire de la part des membres du projets, notamment en terme d’heures de travail ;
- l’inadéquation à des projets gigantesques où la taille et le nombre d’intervenants limitent les possibilités de discuter face à face ;
- l’inadéquation à des projets de ruptures qui exigent une innovation révolutionnaire ;
Une des principale difficulté que rencontrent les démarches Agiles c’est le « passage à l’échelle » : comment passer d’une équipe de 10 personnes à plusieurs dizaines de personnes voire à de plus larges échelles au sein des organisations ?
Tendance Lean
Ce que je constate, c’est que dès que les démarches agiles ne concernent plus seulement une poignée d’individus, il y a une tendance à ce que l’Agile laisse la place au Lean.
L’explication est presque mécanique : quand on est dans des logiques d’itération très rapides, avec des sprint de deux semaines, plus on multiplie les intervenants plus le rythme des itérations et la synchronisation nécessaire entre les individus devient ingérable.
Les logiques d’itérations, avec leur principe du feedback, amènent plus de confusion qu’autre chose quand le nombre d’intervenants augmente ; d’où une tendance à lisser si ce n’est à supprimer les itérations pour tendre vers une logique de flux.
Le Lean dévore l’agile quand ce dernier est poussé au delà de ses limites. Mais aussi le Lean dénature les démarches Agiles.
Pourquoi cela ? Parce que le Lean, en tant qu’il provient du Toyotisme, n’est pas autre chose que de l’hyper-Taylorisme. En ce qui me concerne je n’oppose pas Taylorisme et Toyotisme comme je l’entends souvent faire : il y a bien sûr des différences mais, au-delà de ces différences, ces deux organisations du travail ont tendance à produire des pertes de savoirs de la part des salariés. Un travail qui ne permet pas de développer des savoirs et des savoirs-faire n’est d’ailleurs plus un travail, il n’a plus de saveurs et se transforme en un emploi.
La dissociation entre d’un côté ceux qui conçoivent et de l’autre ceux qui exécutent, que l’on associé traditionnellement au Taylorisme, se rejoue avec encore plus de vigueur dans le Toyotisme.
Comprenez moi bien, si je suis très critique vis-à-vis du Toyotisme, cela ne veut pas dire que je sois opposé à tout ce que peut apporter ce qui a été formalisé sous le nom de “Lean” (une galaxie de recettes, de méthodes et d’attitudes).
Je dis simplement que le Lean tue l’Agile : du “triangle Agile” que j’ai présenté ci-dessus, le Lean n’est pas guidé le principe d’ignorance et la logique d’expérimentation ; il ne garde la boucle de retour que comme principe d’ajustement – voir de surveillance – pour garantir la fluidité du flux.
Bien sûr, il est toujours très intéressant pour les consultants de prodiguer des conseils et une assistance pour mettre en place des démarches Lean, mais il l’est beaucoup moins de travailler dans un contexte Lean. Ceux qui mettent en place le Lean ne sont généralement pas ceux qui vont travailler en mode Lean.
Ça produit de belles histoires, comme avec le livre “The Goal” de Eliyahu M. Goldratt, sorte d’aventures de Sherlock Holmes au pays de la logistique, mais allez donc écouter certains témoignages, ou voir la médecine du travail pour avoir un autre visage du Lean.
Le Toyotisme avec sa logique de flux se met en place dans des logiques fortement dissociées : chacun doit rester à sa place pour être fonctionnel et la co-individuation ressemble alors beaucoup a ce que l’on constate dans les fourmilières, ce qui avait d’ailleurs poussé la première ministre française, Edith Cresson, à comparer à deux reprises, en 1989 et 1991, les travailleurs de l’industrie japonaise à des fourmis. Ce qui n’a pas manqué de refroidir les relations diplomatiques entre nos deux pays.
Or on n’a pas cette dissociation “concepteur / opérateur” dans les démarches Agiles où ceux qui mettent en place sont souvent eux-mêmes des praticiens et où il y a une frontière poreuse entre les théoriciens et les praticiens : c’est ce que j’appelle un milieu associé pour le distinguer du milieu dissocié du taylorisme, aussi bien que du Toyotisme.
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Pour en revenir à l’Agile et refermer cette parenthèse sur le Lean, le triangle de l’agilité est une très bonne chose, mais le risque est qu’il tourne en boucle, qu’il se laisse enfermer dans le court terme, qu’il ne produise pas de savoirs et n’offre pas de perspectives reste très fort.
Du coup, la question devient : comment articuler les démarches Agiles avec des logiques de moyen terme et de long terme mais :
- sans retomber ni dans les travers de l’organisation en mode projet en cascade très justement écartée dans le manifeste Agile ;
- sans dénaturer l’agile dans les logiques Lean.
Au dela de l’Agile : l’enjeu de l’adoption
Complémentarité de la Recherche Action avec les démarches Agile
Pour aller plus loin que l’Agile mais sans renier l’Agile, il faut jeter un œil sur les démarches de Recherche-Action.
Les démarches de Recherche-Action dont Kurt Lewin est considéré comme le fondateur (travaux sur la dynamique des groupes), sont très similaires à ce que l’on retrouve dans les démarches Agiles ; on retrouve ainsi le triangle Agile que j’évoquais tout à l’heure avec le postulat d’ignorance, l’expérimentation et les chemins de retour.
On cite souvent trois expériences pionnières de recherche-action dans les années 40 à 60 avec le Tavistock Institute en Grande Bretagne, la démarche Démocratie Industrielle de la Suède dans les années 60 et celle qui a eu lieu à l’hôpital Saint Alban en Lozère pendant la seconde guerre mondiale.
S’il y une forte similarité avec les démarches Agiles, il y a toutefois certaines différences qui sont instructives :
- il ne s’agit pas de lancer un nouveau produit ou service : il s’agit généralement d’opérer une transformation de l’organisation elle-même. Souvent c’est une démarche de plusieurs années.
- l’emphase est mis sur le refus de séparer radicalement la recherche de l’action, la théorie de la pratique. L’objectif est double : trouver des solutions en produisant des savoirs.
- Cette production de savoirs est collective et s’effectue dans une logique de contribution où toutes les parties prenantes sont considérées.
- C’est un milieu associé qui se met en place où il n’y a pas d’un côté les producteurs (de solution) et de l’autre ceux qui les mettent en oeuvre. Ainsi, dans le domaine du soin et de la santé, c’est le malade qui va contribuer à sa propre thérapie avec le docteur. Le fait que le patient soit contributeur et actif dans le traitement bouscule les logiques dissociées.
- En ce sens c’est une démarche profondément axée sur une logique de dé-prolétarisation (prolétarisation = perte de savoirs).
En conséquence, on ne parle plus tellement d’adaptation mais d’adoption, et c’est peut-être autour de cette différence entre adaptation et adoption que se comprend le mieux la différence entre l’Agile et la Recherche-Action.
Prospective : Un avenir ou un devenir ?
J’ai inscris les des démarches agiles dans une perspective très large qui est celle du processus d’hominisation, j’aimerais à présent terminer en montrant qu’en regardant loin derrière on peut voir loin devant. Ce qui sera une manière de compléter le court terme des démarches agiles et le moyen terme de la Recherche-Action par des démarches sur le long terme.
Retour à l’anthropologie
Ici encore, le recours à l’anthropologie de Leroi Gourhan est précieux car il repose sur une interprétation du phénomène technique, qui est pour lui la caractéristique première du phénomène humain. C’est ce que je disais il y a quelques minutes en vous disant que l’homme, contrairement aux autres vivants, ne fait plus seulement l’objet d’une sélection naturelle telle que décrite par Darwin, mais aussi d’une sélection par la technique, c’est à dire une sélection artificielle.
Avec l’homme, l’histoire de la vie se poursuit par d’autres moyens que la vie : c’est le paradoxe d’un vivant, celui que nous sommes, qui est caractérisé dans ses formes de vie et ses évolutions par du non-vivant, par l’objet technique (cf. Stiegler, La technique et le temps t1)
Ainsi l’outil, la technique et la technologie, sont des interfaces non seulement entre les l’homme et son milieu mais également entre les hommes eux-mêmes. Et, qui plus est, les objets techniques et aujourd’hui les systèmes technologiques, évoluent eux-mêmes ; de cette évolution dont j’ai rappelé précédemment qu’elle avait atteint un rythme d’enfer.
Depuis la révolution industrielle, la pression des évolutions technologiques se manifeste en imposant un rythme doté d’une fréquence qui ne cesse de s’accélérer on parle alors l’innovation permanente, celle là même qui a poussé les entreprises à adopter des démarches Agiles pour ne pas être sidéré, c’est à dire tétanisé, par ces évolutions.
Mais alors, si l’évolution de l’homme est indexée sur l’évolution des technologies, ne peut-on pas prévoir le futur et donc anticiper notre évolution ? Les organisations, privées ou publiques, ne peuvent-elles pas investir en connaissance de cause puisque il “suffit” de connaître l’évolution des techniques ?
Dit autrement : puisque nous sommes le fruit de la technique, ne pourrait-on pas connaître notre futur en connaissant le futur des technologies ?
Quel discours sur le futur ?
Il est indéniable que nous avons besoin d’un discours sur le futur, mais lequel ? Celui de la voyance, de l’astrologie, celui des ingénieurs de génie tels Archimède ou Léonard de Vinci, plus proche de nous la science fiction avec Jules Vernes, ou encore les anticipations du cinéma et des industries culturelles ?
Ou bien s’en remettre aux gourous de la futurologie comme le fait Google en recrutant Ray Kurzweil ?
Quelque soit la démarche, les discours sur le futur sont aujourd’hui redevenus d’actualité au sein des grands groupes industriels, et pour la même raison qui a poussé les industriels des années 70 et 80 a commencer à adopter des démarches agiles : le rythme d’innovation continue de s’accélérer, mais aussi celui ce l’invention.
La bouffée d’oxygène apportée par l’Agile a atteint ses limites structurelles, déjà identifiées par Takeushi et Nonaka : les méthodes agiles ne sont pas adaptées pour apporter des logiques de ruptures.
De quoi sera fait demain ? Ou faut-il investir ? L’agile semble être impuissant : le court terme est en même temps sa force et sa limite.
De la veille à la prospective
Jusqu’à très récemment, disais-je, les grandes organisations ne faisaient pas de prospective. La seule chose qui existait, c’était une activité de veille, qui n’existait que comme vigie en charge d’alerter des changements auxquels l’organisation devait se préparer à s’adapter.
Quand on veut rester dans des logiques d’adaptation : on fait de la veille, mais si l’on veut rentrer dans des logiques d’adoption il faut faire de la prospective.
Ceux qui restent aujourd’hui dans des logiques d’adaptation en multipliant les itérations sur le cours terme ou en étant fasciné par le temps réel n’ont pas d’avenir, tout au plus un devenir. Car l’avenir n’est pas le devenir. Le devenir c’est ce qui va arriver naturellement : la pierre va tomber, le fleuve va couler, etc, alors que l’avenir c’est ce qui fera l’objet d’un choix et d’une sélection, dans mon vocabulaire : d’une adoption.
Rien ne dit mieux cela que la célèbre formule d’Alan Kay du Xerox PARC de Palo Alto : “la meilleure manière de connaître le futur c’est de l’inventer”.
Quand on travaille sur le long terme, on fait en sorte que ce soit les logiques d’adoption (qui correspondent à l’avenir) qui sont à l’oeuvre plutôt que celles d’adaptation (qui correspondent au devenir).
Mais si l’on veut être sérieux sur ces questions de prospective, il ne faut pas se focaliser sur la vision américaine, que l’on appelle futurologie, qui glorifie soit les gourous soit les entrepreneurs visionnaires : il nous faut un discours raisonné. Mais force est de constater que les discours ambiants sur le futur ne sont pas satisfaisants, alors pourquoi ?
Ma conviction est que la plupart des discours sur le futur qui s’appuient sur les évolutions des systèmes techniques et technologiques ne font pas une distinction capitale que propose Leroi Gourhan dans “L’homme et la matière”, à savoir la distinction entre les tendances techniques et les faits techniques.
La tendance tient à la nature même de l’évolution des techniques, elle a un caractère inévitable, prévisible et rectiligne : c’est elle qui pousse le silex tenu à la main à acquérir un manche, le ballot traîné par deux perches à ce munir de roues, la roue appelle elle-même la manivelle, etc.
Le fait, à l’inverse de la tendance, est imprévisible et particulier, il correspond à la rencontre de la tendance avec un milieu (ethnologique et écologique), c’est un compromis unique et instable qui s’établit entre les tendances et le milieu.
La tendance et le fait, nous dit Leroi-Gourhan, sont les deux faces (l’une abstraite et l’autre concrète) du même phénomène de déterminisme de l’évolution technique.
Ce n’est pas le moment de rentrer dans les détails et les exemples que donne Leroi-Gourhan mais il faut retenir que ceux qui prétendent aujourd’hui prédire le futur se trompent la plupart du temps parce qu’ils veulent prédire des faits, or ceux-ci sont imprévisibles, seules les tendances le sont.
Forte de cette distinction, la prospective –notamment celle qui a été fondé en France par Gaston Berger dans les années 50 (cf. mon billet sur la prospective française) – est armée méthodologiquement pour faire un travail de corrélation entre les faits et les tendances en dressant des futurs possibles, c’est à dire compatibles avec les tendances technologiques.
Ensuite, il faut faire des choix et prendre des décisions sur le futur que l’on souhaite adopter parmi tous les possibles et faire en sorte que l’émergence de certains faits soient favorisés et d’autres non.
Il s’agit donc de faire en sorte que les faits qui constituent les pavés de notre chemin avenir aillent dans une direction que l’organisation a décidé d’adopter.
Conclusion
L’enjeu est donc l’articulation entre le court terme et le long terme si l’on veut opérer des transformations ; ici, cela me permet de pointer du doigt l’importance de la notion de chemin critique que l’on a largement perdu avec l’agile.
C’est la présence d’un chemin critique qui indique qu’il y a un investissement, car c’est une des tendance de l’agile que d’être un dispositif plus adapté à la spéculation et la gestion du risque à court terme qu’à l’investissement.
Il est peut être temps que l’Agile se donne de nouveaux horizons, c’est à dire de nouvelle ambitions qui ne sont plus simplement de sortir du nouveaux produits et services mais également, et en même temps, de mener des chantiers de transformation motivés et motivants.
Voici donc pour finir un schéma qui résume ma proposition pour coupler, dans vos projets, l’Agile sur le court terme avec des méthodes compatibles sur le moyen terme (Recherche-Action) et le long terme (Prospective) :
I don’t want to dive into academic discussions here but the main difference for us is that from a component you would expect to use it as a part of a form as a means to edit one or probably several values in your form and encapsulate the editing logic inside of it. A subform on the other hand should be designed to be completely standalone. Typically we build our subforms as complete xhtml documents which can be run and tested standalone without being a part of a host document.
